Rodeado de la atmósfera deportiva que aún invade su oficina, ubicada en uno de los pisos más altos de un edificio de Surco, nos recibe el presidente del comité organizador de los Juegos Panamericanos y Parapanamericanos Lima 2019, Carlos Neuhaus. Lejos ya de las voces escépticas que dudaron del comité, se muestra satisfecho con la organización, con el equipo que lo acompañó y con el legado de los Juegos: los contratos NEC y los acuerdos gobierno a gobierno. Aquí, un balance del trabajo realizado y de la posibilidad de replicar las buenas experiencias en otros ámbitos del sector público.
LOS PRIMEROS PASOS
¿Qué lo llevó a aceptar el cargo de director ejecutivo de los Juegos Panamericanos?
No sé, una especie de imprudencia planificada. Era un riesgo muy alto. Ahora todos estamos diciendo ‘qué bien’, pero pudo haber sido totalmente lo contrario. Cuando asumí el cargo ya estaba en camino algunos decretos que nos permitió trabajar bajo leyes internacionales. El DL 1248 y el DL 1335 permitían tener acuerdos de gobierno a gobierno, tener la posibilidad de licencias automáticas, de adelantar obras con instituciones del Estado y de tener acuerdos por encargo, ya que nos permitían contratar con entidades como Naciones Unidas.
De su experiencia deportiva ¿qué aspectos le sumaron a la gestión?
El hecho de haber corrido tabla te genera resiliencia. Cuando estás en el medio del océano y de repente ves que se te viene unas cosas inmensas tienes que tener calma, no perder la tranquilidad y pensar estratégicamente por dónde atacó el problema para poderlo resolver.
¿Qué medidas tuvieron mayor impacto para que se cumplan los plazos?
Mejoramos el Plan Maestro para que no se desbordara. Por ejemplo, la Villa Panamericana de 39 torres, lo reducimos a siete; eso liberó como 40 hectáreas y nos permitió trasladar el polideportivo de San Isidro a Villa El Salvador. Después, se tenía que hacer una cancha de remo en el Callao y esa cancha costaba como hacer una villa, así que la eliminamos. O, cuando llegué, había un proyecto de hacer sótanos en el estadio Miguel Grau y apareció el rector de San Marcos y dijo yo les ofrezco mi estadio. Remodelar el estadio de San Marcos era mucho más barato que hacer una remodelación del Miguel Grau.
También generamos ahorros con anticipación de manera que pudimos terminar por debajo del presupuesto de S/5,000 millones, que incluía el IGV. Hemos terminado en S/4,200 millones aproximadamente. Por ejemplo, las pólizas de seguro lo hicimos a través del convenio gobierno a gobierno. Eso nos permitió ahorrar una cantidad muy importante de dólares porque normalmente la tarifa es 1.6 x 1,000 y hemos conseguido 0.90 x 1,000.
LOS CONTRACTOS NEC
¿Cómo llegan al modelo de contrato inglés?
Evaluamos cuáles eran los países que en esta década habían hecho juegos: Guadalajara 2011, Londres 2012, Toronto 2015 y Río 2016. Les mandamos cartas a las embajadas. México y Brasil no tenían convenios de gobierno, pero tenían empresas que podían ayudar; Canadá sí tenía la posibilidad de convenios gobierno a gobierno y comenzamos a negociar con ellos. Y al poco tiempo se aparecieron los británicos diciéndonos que gracias al brexit podían hacer un convenio de gobierno a gobierno de forma directa, porque sino tenía que pasar por Bruselas.
¿De qué manera interactuaron con los postores interesados?
Hemos tenido más de 40 postores por cada una de las sedes importantes. Esto, comparado con el 1.8 postores por licitación que tradicionalmente hay en el Estado, es inmenso. Generamos una página donde estaba toda la información de los contratos de todas las obras. Todas las preguntas y respuestas eran en la red, no estábamos obligados a responder vía teléfono, además estábamos prohibidos de atender a los proveedores de forma directa tras iniciado el proceso [de convocatoria]. En los procesos de evaluación trabajamos con cédulas independientes en las cuales un grupo calificaba las partes técnicas y otro la parte económica. Se le asignaba un 70% a la parte técnica y un 30% a la parte económica. También se consideraba la experiencia, el currículum, si habían tenido problemas legales o de manejo de personas; además, se le pedía a todos firmar un compromiso de transparencia y de responsabilidad. Generamos una especie de barrera en el sentido que se tenía que firmar una carta de idoneidad y de no estar incurso en algún lío tipo Odebrecht que hiciera que la obra se paralizara.
¿Qué características rescata de los contrato NEC [New Engineering Contract]?
Son contratos flexibles, contratos básicamente hechos por ingenieros de forma colaborativa. Si los gerentes identificaban un problema y la solución significaba valor por dinero entonces se hacía eso y se mejoraba los diseños. Es muy diferente a lo que ocurre en el Estado, que cuando tienes una discrepancia demora. Estos modelos de contratos no te obligan a paralizar las obras. Nosotros teníamos mecanismos de solución de diferencias con tres árbitros que se escogen antes de empezar y son especialistas en contratos NEC.
¿Los contratos NEC se pueden aplicar en obra pública y en APP?
Hay casos y casos. Es posible, ya se está trabajando. Nosotros no tenemos el tiempo para meternos y apoyar, pero sí de alguna manera recomendar. Los contratos son importantes pero también lo es el equipo y el compromiso, la seriedad y el profesionalismo, y que tengas gente idónea que no se deje entusiasmar por los cantos de sirena. Hay que ser bien estricto en eso.
LIMA 2019 BAJO CONTRALORÍA
¿Cómo participó la Contraloría en la supervisión del evento? ¿qué hicieron al recibir las advertencias de que no había supervisores de calidad en sedes como Villa Panamericana, VMT o la Videna?
Había algunas cangrejeras [vacíos de concreto]. Cuando fraguan el cemento a veces se produce como burbujas, se identifica las cangrejeras y se resuelve el problema. De acuerdo al modelo de contrato NEC no era necesario los supervisores de calidad, pero Contraloría insistió; bueno, ahí fueron. No hubo problema.
Hubo ciertos cuestionamientos por incremento de precios, por ejemplo, en la Videna. ¿Se ha comunicado el motivo del incremento?
Sí, en Videna hubo que construir más metros cuadrados porque había que cumplir con ciertas normas internacionales, pero con los ahorros generados en otros lados se compensó. Tenías que tener cuartos antidoping, zonas de calentamiento para los deportistas, zona para masajes, la parte médica también. Se tenía que tener el espacio para saltos ornamentales. Todo se le ha informado y sustentado a la Contraloría, detalle por detalle.
Fuente Semana Económica
