En las diez entregas anteriores de esta serie hemos recorrido prácticamente todo el camino que conduce desde la identificación de una oportunidad hasta la suscripción del contrato. Hemos hablado de elegir mejor, conocer nuestra propia capacidad, entender el requerimiento, investigar a la entidad y a los competidores, calcular si realmente nos conviene ganar, revisar las bases con la participación de las distintas áreas de la empresa, formular consultas y observaciones, preparar una oferta sólida, enfrentar eventuales controversias durante la selección y, finalmente, cumplir correctamente con los requisitos necesarios para convertir la buena pro en un contrato.
Podría parecer que, después de todo ese recorrido, lo más difícil ya quedó atrás. Sin embargo, desde una perspectiva empresarial ocurre algo diferente: recién ahora comienza la etapa en la que tendremos que demostrar que todas las decisiones tomadas anteriormente fueron correctas.
Hasta este momento hemos competido para conseguir un negocio. A partir de la firma del contrato tendremos que ejecutarlo, administrarlo y conseguir que produzca el resultado económico que esperábamos cuando decidimos participar.
Esta diferencia es importante porque algunos proveedores siguen tratando la ejecución contractual como si fuera una consecuencia casi automática de haber ganado. Se entrega el bien, se presta el servicio, se presenta la factura y se espera el pago. En la práctica, entre esos momentos pueden ocurrir muchas cosas, y precisamente allí aparecen algunos de los problemas más costosos de las contrataciones públicas.
Un plazo que parecía perfectamente manejable puede comenzar a complicarse por una demora de un proveedor; una característica técnica puede ser interpretada de manera diferente durante la recepción; puede surgir una situación que afecte el cronograma; la entidad puede formular observaciones; puede discutirse si corresponde o no una penalidad; aparecer la necesidad de una prestación adicional o una modificación permitida por las reglas aplicables; producirse discrepancias respecto de la conformidad, el pago o incluso la continuidad del contrato.
En otras palabras, firmar no elimina los riesgos que analizamos antes de participar. Simplemente los traslada desde el terreno de la posibilidad al de la ejecución real.
Por eso considero que una de las primeras tareas después de perfeccionar el contrato debería ser trasladar toda la información relevante al equipo que tendrá que ejecutarlo. No basta entregar una copia del contrato al área operativa y asumir que encontrará allí todo lo que necesita. Conviene revisar conjuntamente cuáles son las obligaciones principales, cuándo comienzan los plazos, qué entregables existen, qué documentos deberán acompañar cada prestación, quién será responsable de determinadas coordinaciones y qué situaciones podrían producir consecuencias económicas para la empresa.
Muchas dificultades contractuales comienzan precisamente en una mala transición entre el equipo que consiguió el contrato y quienes tendrán que ejecutarlo.
Durante el procedimiento de selección, el área comercial puede haber estudiado intensamente las bases y conocido detalles que Operaciones nunca llegó a revisar. El encargado de licitaciones puede saber que determinada obligación fue precisada durante la absolución de una consulta, pero Logística recibe únicamente el requerimiento original. Finanzas puede haber calculado el negocio considerando determinadas fechas, mientras el responsable de la ejecución interpreta de manera distinta cuándo se producirá la conformidad.
Cuando cada área comienza a trabajar con una versión parcial de la contratación, el riesgo aumenta innecesariamente.
Por eso vuelvo a una idea que ya planteamos cuando hablamos de la revisión participativa de las bases: el contrato no pertenece únicamente al área que ganó la licitación. Es un compromiso de toda la empresa.
Esa responsabilidad compartida se vuelve todavía más importante cuando aparece una incidencia.
Supongamos que un proveedor comunica que no podrá entregar oportunamente un componente necesario para cumplir. Desde una mirada exclusivamente operativa, la primera reacción puede ser buscar una solución logística y seguir adelante. Pero desde la perspectiva contractual también debemos preguntarnos qué efecto tendrá esa situación sobre nuestro plazo, si existe alguna actuación que debamos realizar frente a la entidad y qué documentos necesitamos conservar para acreditar posteriormente aquello que ocurrió.
Lo mismo sucede cuando aparece un hecho que podría justificar una ampliación de plazo. El análisis no debería comenzar cuando el plazo ya venció o cuando la entidad comunica una penalidad. Debería comenzar en el momento en que identificamos el hecho que puede afectar la ejecución.
Esta diferencia entre reaccionar cuando aparece la consecuencia y actuar cuando aparece la causa es uno de los mayores cambios que puede introducir una asesoría preventiva.
Cuando una empresa espera a conocer el monto de la penalidad para recién reconstruir lo sucedido semanas atrás, suele encontrarse buscando correos, guías, comunicaciones de proveedores, informes y fechas que nunca fueron organizadas pensando en una eventual controversia. En cambio, cuando el hecho fue identificado, comunicado y documentado desde el comienzo, la empresa dispone de una historia mucho más clara sobre la cual analizar sus derechos.
Aquí adquiere especial importancia una de las ideas centrales que hemos venido desarrollando durante toda esta serie: documentar no es una tarea que comienza cuando aparece el conflicto.
La trazabilidad debe acompañar la ejecución cotidiana. Esto no significa que cada coordinación menor tenga que convertirse en una extensa carta formal. Las empresas necesitan operar y las comunicaciones ágiles forman parte de cualquier relación comercial. Pero cuando ocurre algo que puede afectar un plazo, el alcance de una obligación, una conformidad o el resultado económico del contrato, confiar únicamente en llamadas telefónicas o conversaciones informales puede resultar insuficiente.
Una pregunta sencilla ayuda mucho: si dentro de varios meses tuviéramos que explicar a una persona que nunca participó en el contrato qué ocurrió exactamente, ¿podríamos reconstruirlo a partir de nuestros documentos?
Si no podemos hacerlo, probablemente estamos dejando demasiadas cosas en la memoria de quienes intervienen.
Esta necesidad de documentación resulta especialmente evidente frente a las penalidades. Para la empresa, una penalidad no es simplemente un problema jurídico; es una reducción directa del resultado económico que calculamos antes de presentar nuestra oferta. Un contrato que originalmente parecía rentable puede dejar de serlo si durante la ejecución acumulamos costos no previstos, descuentos o penalidades que pudieron prevenirse o gestionarse oportunamente.
Por eso las penalidades deberían ser conocidas desde el comienzo por quienes administran la ejecución, y no únicamente por el área legal o de licitaciones. El responsable operativo necesita comprender qué incumplimientos pueden producir consecuencias, porque será precisamente su gestión diaria la que permita evitarlos.
Algo semejante ocurre con las ampliaciones de plazo. No deberían entenderse como un mecanismo al que recurrimos simplemente porque estamos teniendo dificultades para cumplir. Su procedencia dependerá de las circunstancias concretas, del régimen aplicable y de la relación entre el hecho ocurrido y el plazo contractual. Por ello, cuando aparece una situación que podría afectar el cronograma, conviene analizarla jurídicamente mientras los hechos todavía están desarrollándose y no después de haber consumido buena parte del tiempo disponible.
En algunas contrataciones también pueden surgir necesidades adicionales, modificaciones u otras situaciones que alteren aquello originalmente previsto. Nuevamente, el error sería asumir que una coordinación operativa o una instrucción informal basta para modificar automáticamente nuestras obligaciones. Cualquier cambio que tenga consecuencias contractuales necesita ser evaluado dentro de las reglas que resulten aplicables y documentado adecuadamente.
Esto es particularmente importante cuando existe la intención de “resolver rápidamente” un problema para mantener una buena relación con la entidad.
Naturalmente, una empresa debe procurar soluciones. Nadie contrata con el Estado para generar controversias por cada diferencia que aparece. Pero solucionar un problema operativo no debería significar renunciar inadvertidamente a derechos ni aceptar obligaciones adicionales sin haber analizado sus consecuencias.
Una buena administración contractual necesita encontrar precisamente ese equilibrio: mantener una actitud colaborativa con la entidad sin perder control sobre aquello que la empresa está obligada a hacer y aquello que legítimamente puede exigir.
La conformidad representa otro momento crítico.
Desde el punto de vista operativo podemos considerar que el trabajo terminó porque el bien fue entregado o el servicio fue ejecutado. Desde la perspectiva económica del negocio todavía falta una parte esencial: que la prestación sea recibida, evaluada y conformada conforme a las reglas del contrato para que pueda continuar el proceso que terminará en el pago.
Por eso las condiciones de conformidad deberían haber sido identificadas desde el inicio de la ejecución. Debemos saber qué documentos se requieren, quién interviene, qué entregables deben presentarse y cómo se gestionarán eventuales observaciones.
Una observación no debería generar automáticamente una confrontación. Lo primero es determinar qué se está cuestionando, revisar si corresponde según el contrato y decidir cómo debemos responder. Puede existir algo perfectamente subsanable que convenga corregir inmediatamente, pero también pueden presentarse exigencias que la empresa considere fuera de lo contratado o discrepancias que necesiten una respuesta más cuidadosa.
La clave está en no permitir que la urgencia por obtener la conformidad nos lleve a actuar sin analizar las consecuencias.
Después viene la facturación y, finalmente, el pago, que desde la perspectiva empresarial es donde todo el recorrido adquiere sentido. Una buena pro no genera liquidez. Tampoco la firma del contrato. Ni siquiera la prestación ejecutada representa todavía el resultado final del negocio si la empresa no ha conseguido convertirla en una cuenta correctamente conformada y pagada.
Esto explica por qué dentro del Método Licita Fácil 360° considero indispensable incorporar la cobranza como parte de la gestión contractual.
No me refiero solamente a reclamar cuando existe una demora. Hablo de mantener control sobre cada paso que conduce al pago: saber qué se entregó, cuándo se obtuvo la conformidad, qué documentación se presentó, cuándo se emitió la factura y si existe alguna observación o actuación pendiente.
Una empresa que mantiene varios contratos con el Estado debería poder conocer con relativa facilidad cuánto tiene por cobrar, qué documentos sustentan cada acreencia y en qué situación se encuentra cada trámite.
Cuando esa información existe, la cobranza forma parte de la gestión. Cuando no existe, muchas veces empezamos a investigar recién cuando ha transcurrido demasiado tiempo.
Hasta aquí hemos hablado fundamentalmente de prevenir y administrar incidencias, pero debemos reconocer que no todas podrán resolverse de manera sencilla. Algunas diferencias pueden convertirse en verdaderas controversias contractuales.
Puede discutirse una penalidad, una ampliación de plazo, la procedencia de determinada prestación, una conformidad, un pago o incluso la resolución del contrato. Dependiendo del asunto y del marco aplicable, algunas controversias podrán exigir mecanismos específicos de solución y eventualmente llegar a instancias como conciliación o arbitraje.
Lo importante para el proveedor no es convertirse desde el primer día en litigante, sino reconocer oportunamente cuándo una incidencia operativa está comenzando a transformarse en una controversia jurídica.
Mientras más temprano identifiquemos ese cambio, mayores posibilidades tendremos de ordenar la documentación, evaluar nuestra posición y decidir correctamente qué actuación corresponde.
Aquí vuelve a aparecer el valor de la asesoría especializada permanente. Si consultamos solamente cuando ya se aplicó la penalidad, se rechazó la ampliación, se resolvió el contrato o existe una controversia formalizada, probablemente todavía podremos analizar alternativas, pero la capacidad de prevención será mucho menor. En cambio, cuando el especialista conoce la incidencia desde su origen puede ayudar a distinguir entre aquello que simplemente debe gestionarse operativamente y aquello que requiere una actuación contractual específica.
No se trata de convertir al abogado o asesor en administrador cotidiano del contrato, sino de saber cuándo la situación ha superado el terreno puramente operativo.
Dentro del Método Licita Fácil 360°, esta etapa corresponde a CUMPLIR, pero el concepto es bastante más amplio que entregar aquello que vendimos. Significa ejecutar correctamente, documentar lo ocurrido, gestionar incidencias, proteger nuestros derechos, obtener la conformidad y completar el ciclo económico mediante el pago.
Por eso la frase que mejor resume esta etapa continúa siendo, para mí, cumplir, documentar y cobrar, no como tres acciones separadas, sino como partes de una misma disciplina empresarial.
Cumplimos aquello que prometimos, documentamos suficientemente la ejecución para poder demostrarlo y administramos el contrato hasta recibir aquello que legítimamente corresponde a nuestra empresa.
Pero incluso después del pago queda todavía una tarea que muchas organizaciones olvidan. Cada contrato debería dejarnos información para la próxima contratación. Cuando cerramos una operación deberíamos comparar la rentabilidad que proyectamos con la que realmente obtuvimos, revisar cuánto tiempo demoró la conformidad y el pago, identificar qué problemas aparecieron, evaluar cómo respondieron nuestros proveedores y preguntarnos qué haríamos de manera diferente si mañana participáramos nuevamente en una contratación semejante.
Esa información permite que la experiencia se transforme en conocimiento empresarial y, precisamente allí, comenzamos a cerrar el círculo del Método Licita Fácil 360°.
A lo largo de esta serie hemos pasado de identificar y seleccionar una oportunidad a conocer nuestra propia capacidad, entender la contratación, analizar a la entidad y a los competidores, revisar las bases, calcular la conveniencia económica, preparar la oferta, enfrentar eventuales controversias, perfeccionar el contrato y, finalmente, administrarlo durante su ejecución.
Todavía nos queda una última reflexión: cómo convertir todo lo aprendido durante ese recorrido en una metodología que permita que cada contratación nos encuentre mejor preparados que la anterior.
En la próxima entrega reuniremos finalmente las piezas del Método Licita Fácil 360° y veremos por qué el verdadero ciclo no termina cuando cobramos, sino cuando somos capaces de aprender de lo ocurrido y utilizar ese conocimiento para elegir mejor la siguiente oportunidad.
Mientras tanto, puede resultar útil compartir esta reflexión con quienes administran actualmente sus contratos y plantearles una pregunta sencilla: si hoy surgiera una penalidad, una discrepancia sobre el plazo, una observación importante o una demora en el pago, tenemos organizada la documentación suficiente para saber qué ocurrió y actuar oportunamente?
La respuesta puede revelar mucho acerca de cómo estamos administrando realmente nuestros contratos.
También nos interesa conocer la experiencia de otros proveedores. ¿Dónde suelen aparecer las mayores dificultades después de firmar: plazos, penalidades, ampliaciones, adicionales, conformidades, pagos o resolución contractual? Compartir esas experiencias puede ayudarnos a seguir construyendo una visión de las contrataciones públicas que no termine en la buena pro, sino en contratos correctamente ejecutados y negocios realmente sostenibles.
Licita Fácil brinda un servicio de asesoría integral especializada en contrataciones públicas para proveedores del Estado, acompañando también la etapa de ejecución contractual frente a situaciones como penalidades, ampliaciones de plazo, conformidades, pagos, prestaciones adicionales o complementarias, nulidad y resolución contractual.
Este acompañamiento forma parte del Método Licita Fácil 360°, una metodología orientada a prevenir problemas, documentar adecuadamente las incidencias y ayudar al proveedor a tomar decisiones oportunas durante toda la vida del contrato.
Conozca la asesoría integral de Licita Fácil en licitafacil.pe
