En la entrega anterior planteábamos una idea que, aunque parece sencilla, puede cambiar bastante la manera en que una empresa se aproxima al mercado público: antes de competir, hay que elegir. No toda contratación relacionada con aquello que vendemos merece necesariamente nuestro tiempo y nuestros recursos, y aprender a seleccionar las oportunidades también forma parte de contratar profesionalmente con el Estado.
Pero esa reflexión conduce inevitablemente a una segunda pregunta. Si queremos elegir mejor, ¿por dónde deberíamos comenzar?
Mi impresión, después de muchos años trabajando con proveedores, es que normalmente comenzamos mirando hacia afuera. Revisamos el objeto de la contratación, el monto convocado, los requisitos y las fechas del procedimiento. Todo eso es lógico y necesario, pero algunas veces olvidamos mirar primero hacia el lugar más cercano: nuestra propia empresa.
Cuando aparece una contratación atractiva existe una tendencia natural a concentrarnos en aquello que necesitamos demostrar para participar. Revisamos si contamos con determinada experiencia, si podemos acreditar un requisito, si tenemos el documento solicitado o si nuestros antecedentes parecen suficientes. Sin embargo, cumplir formalmente una condición para presentar una oferta no necesariamente significa que estemos realmente preparados para asumir el compromiso que podría venir después.
Existe una diferencia importante entre poder participar y estar en condiciones de cumplir.
Una empresa puede reunir todos los documentos necesarios y, sin embargo, encontrarse operativamente demasiado exigida. Puede contar con experiencia suficiente, pero no disponer en ese momento del personal necesario. Puede tener proveedores habituales, pero depender excesivamente de uno solo. Puede poseer capacidad técnica para ejecutar la prestación y, al mismo tiempo, carecer de la organización interna necesaria para administrar varios contratos simultáneamente.
Por eso considero que antes de decidir participar deberíamos realizar un ejercicio que no siempre resulta cómodo: mirarnos con cierta objetividad y reconocer tanto nuestras fortalezas como nuestros límites.
Las empresas, naturalmente, quieren crecer. Y crecer supone aceptar desafíos que alguna vez estuvieron por encima de nuestra experiencia previa. Ninguna organización se desarrolla haciendo siempre exactamente lo mismo y en las mismas condiciones. El problema aparece cuando confundimos crecimiento con sobreextensión y asumimos compromisos para los cuales todavía no hemos construido la capacidad necesaria.
Pensemos, por ejemplo, en una empresa que habitualmente atiende operaciones de determinado tamaño y encuentra una convocatoria significativamente mayor. El monto puede resultar atractivo y quizá incluso cumpla formalmente con los requisitos para participar. La pregunta, sin embargo, no debería terminar allí. Tendría que preguntarse qué ocurrirá si gana: si podrá atender ese contrato sin descuidar a sus otros clientes, si su estructura administrativa podrá absorber la carga adicional, si sus proveedores responderán ante un incremento importante de demanda y si cuenta con suficiente capacidad de organización para atender todas las obligaciones que surgirán al mismo tiempo.
En muchas ocasiones el problema no está en la falta absoluta de capacidad, sino en haber calculado nuestra capacidad utilizando condiciones ideales.
Pensamos que el proveedor entregará exactamente en la fecha prevista, que ningún trabajador se ausentará, que la logística funcionará sin contratiempos y que las distintas áreas de la empresa podrán responder simultáneamente a todas las exigencias. Cuando todo depende de que cada pieza funcione perfectamente, quizá nuestra capacidad real sea menor de la que pensamos.
Una empresa preparada no es aquella que puede cumplir únicamente cuando todo sale bien. Es aquella que conserva un margen razonable para responder cuando aparece un problema.
Esto resulta particularmente importante en las empresas pequeñas y medianas, donde una misma persona puede cumplir varias funciones. El gerente participa en decisiones comerciales, supervisa proveedores, coordina entregas, revisa documentación y atiende problemas cotidianos. En esas condiciones, ganar varias contrataciones casi simultáneamente puede producir una situación curiosa: algo que inicialmente parecía una excelente noticia comienza a superar la capacidad de organización de la empresa.
No es necesariamente un problema de conocimiento ni de voluntad. Es un problema de estructura.
Por eso conviene preguntarnos no solamente cuánto podemos vender, sino cuánto podemos administrar correctamente.
La capacidad de una empresa tampoco debe evaluarse como una fotografía permanente. Puede cambiar rápidamente. Una organización que hace seis meses no estaba preparada para determinada contratación puede haber incorporado personal, desarrollado nuevos proveedores o mejorado sus procesos y encontrarse hoy en mejores condiciones. Del mismo modo, una empresa que tiene una larga trayectoria puede estar atravesando temporalmente una situación en la que asumir un contrato adicional no resulte prudente.
Esta es otra razón por la cual copiar automáticamente decisiones anteriores puede ser peligroso. Haber participado exitosamente en una contratación similar no significa que nuestras circunstancias actuales sean exactamente las mismas.
También debemos prestar atención a nuestra dependencia de terceros. Muchas empresas ofrecen bienes o servicios cuya ejecución requiere fabricantes, distribuidores, transportistas, técnicos u otros proveedores especializados. Esto es completamente normal. Lo importante es identificar cuánto de nuestra capacidad real depende de que esas personas o empresas cumplan aquello que esperamos de ellas.
Si una operación depende completamente de un único proveedor, nuestra capacidad no es únicamente la nuestra; también depende de la suya. Y si todavía no hemos confirmado disponibilidad, condiciones o tiempos razonables, quizá estemos considerando como propia una capacidad que todavía no tenemos asegurada.
Algo similar ocurre con la documentación. En contratación pública, parte de nuestra capacidad empresarial consiste también en saber demostrar adecuadamente aquello que hemos construido durante los años. Una empresa puede tener mucha experiencia y, sin embargo, conservar deficientemente contratos, conformidades, comprobantes u otros documentos que posteriormente necesitará utilizar. Puede contar con personal altamente calificado, pero mantener información desactualizada. Puede confiar en documentos proporcionados por terceros sin haber desarrollado procedimientos internos suficientes para revisarlos.
La gestión documental no es un asunto separado del negocio. En el mercado público forma parte de nuestra capacidad para competir de manera sostenible.
Todo esto conduce a una idea que considero importante: conocerse como empresa no significa limitarse, sino saber desde dónde estamos creciendo.
Reconocer que todavía no estamos preparados para una contratación determinada no significa renunciar para siempre a ese mercado. Puede significar exactamente lo contrario: identificar qué debemos fortalecer para estar preparados la próxima vez. Tal vez necesitemos ampliar nuestra red de proveedores, incorporar personal, mejorar nuestros procesos documentales, aumentar nuestra capacidad logística o simplemente acumular más experiencia antes de asumir determinados compromisos.
Cuando el análisis se utiliza de esa manera, decidir no participar deja de ser un final y se convierte en información para construir capacidad.
Esta mirada constituye otra de las ideas que estamos incorporando en el Método Licita Fácil 360°. Antes de estudiar completamente una oportunidad, creemos que la empresa debería realizar primero una evaluación interna suficientemente objetiva. No para encontrar razones que la lleven a desistir, sino para saber con qué fortalezas cuenta, dónde se encuentran sus vulnerabilidades y qué nivel de compromiso puede asumir responsablemente.
Porque competir bien comienza mucho antes de preparar documentos o formular una oferta. Comienza por entender quiénes somos como empresa en ese momento concreto y qué estamos realmente en condiciones de prometer.
Después de todo, el Estado no contratará con la empresa que imaginamos llegar a ser dentro de algunos meses. Contratará con la organización que existe cuando asumimos el compromiso y con la capacidad que efectivamente podamos movilizar para cumplirlo.
Por eso, antes de mirar únicamente cuánto representa una contratación o cuánto nos gustaría obtenerla, vale la pena hacernos una pregunta mucho más cercana: si mañana nos comunican que hemos ganado, ¿nuestra empresa está realmente preparada para responder?
Compartir esta pregunta con el equipo comercial puede ser especialmente útil. En algunas organizaciones quienes detectan y persiguen las oportunidades no son necesariamente quienes después tendrán que organizar su cumplimiento, por lo que conversar internamente antes de participar puede revelar riesgos que difícilmente aparecen cuando cada área observa la contratación desde su propia perspectiva.
Los invito a compartir este artículo con sus equipos de ventas, administración y operaciones y a plantearse una pregunta concreta: ¿qué aspecto de nuestra empresa podría convertirse hoy en nuestro principal límite si ganáramos una contratación significativamente mayor a las que normalmente atendemos?
También nos interesa conocer su experiencia. ¿Alguna vez su empresa ganó una contratación y recién después descubrió que su verdadera capacidad estaba más exigida de lo que había calculado? Sus comentarios pueden ayudar a enriquecer esta conversación entre proveedores.
Licita Fácil brinda un servicio de asesoría integral especializada en contrataciones públicas para proveedores del Estado, acompañando a las empresas en las distintas etapas de su participación en el mercado público. Este enfoque se viene sistematizando a través del Método Licita Fácil 360°, orientado a tomar decisiones empresariales mejor informadas antes, durante y después de una contratación.
El acompañamiento busca que las empresas no solo puedan competir, sino que lo hagan sobre la base de su capacidad real, con prevención, estrategia e integridad.
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