En las entregas anteriores de esta serie hemos ido ampliando progresivamente la mirada con la que una empresa debería aproximarse a una contratación pública. Primero hablamos de elegir mejor las oportunidades; después, de revisar con objetividad nuestra propia capacidad; luego, de entender exactamente aquello que estamos pensando ofrecer y, finalmente, de conocer a la entidad con la que podríamos terminar contratando.
Llegados a este punto falta mirar hacia otro lado de la mesa: quiénes estarán compitiendo con nosotros por esa misma oportunidad.
Puede parecer extraño, pero he conocido empresas que participan durante años en contrataciones públicas y saben muy poco acerca de sus competidores habituales. Reconocen algunos nombres porque aparecen una y otra vez en los procedimientos, recuerdan quién ganó determinada contratación o comentan que cierta empresa suele tener precios agresivos, pero pocas veces convierten esas observaciones dispersas en información útil para tomar decisiones.
Y, sin embargo, conocer el mercado debería formar parte natural de cualquier estrategia empresarial.
Una empresa que vende en el sector privado procura saber quiénes son sus principales competidores, qué productos ofrecen, en qué segmentos tienen mayor presencia y cuáles parecen ser sus fortalezas. No necesita conocer sus secretos comerciales para hacerlo. Observa el mercado, estudia información disponible y procura entender dónde se encuentra su propia ventaja.
En las contrataciones públicas ocurre algo particular: buena parte de esa información deja huella.
Cada procedimiento convocado, cada participación registrada, muchas adjudicaciones, órdenes, consorcios y documentos publicados van construyendo una historia que puede ser analizada. El problema es que con frecuencia utilizamos esa información únicamente para saber quién ganó una contratación determinada y no para comprender qué está ocurriendo en el mercado en el que nosotros mismos estamos compitiendo.
El SEACE, por ejemplo, no debería servirnos solamente para encontrar oportunidades y descargar bases. Revisando procedimientos anteriores podemos identificar qué proveedores aparecen repetidamente en determinados objetos de contratación, en qué entidades participan, con qué frecuencia llegan a las etapas finales y qué resultados han obtenido. El buscador público permite, además, reconstruir buena parte del comportamiento histórico de los procedimientos.
A ello se suma una herramienta particularmente útil del OECE: el Buscador de Proveedores Adjudicados. Actualmente permite consultar, a partir del DNI o RUC, información relacionada con la presencia del proveedor en el RNP, participaciones individuales o en consorcio, buenas pro obtenidas y órdenes de compra o servicios registradas desde 2008. La herramienta mostraba información actualizada al 9 de septiembre de 2026 al momento de realizar esta revisión.
Todo esto permite comenzar a responder preguntas que deberían interesar a cualquier empresa que participa regularmente en el mercado público.
¿Quiénes aparecen con frecuencia en contrataciones similares a las nuestras? ¿En qué entidades tienen mayor presencia? ¿Compiten individualmente o suelen hacerlo mediante consorcios? ¿Qué tipo de contratos vienen obteniendo? ¿Su participación parece concentrarse en determinado territorio, especialidad o tamaño de contratación? ¿Estamos enfrentando realmente a los mismos competidores que imaginábamos o existen empresas que vienen ganando espacio sin que las hayamos observado?
Las respuestas pueden cambiar bastante nuestra percepción del mercado.
A veces pensamos que tenemos cinco o seis competidores importantes porque son las empresas que conocemos personalmente o con las que hemos coincidido durante años. Sin embargo, al revisar información histórica descubrimos que en determinado segmento solamente dos aparecen de manera recurrente o, por el contrario, que nuevos proveedores han comenzado a participar y obtener adjudicaciones.
Eso es inteligencia competitiva.
No se trata de acumular nombres ni de elaborar una lista de empresas para observarlas permanentemente. Se trata de identificar quiénes son realmente relevantes para el tipo de contratación que estamos evaluando y comprender qué podemos aprender de la información pública disponible.
Existe también la Ficha Única del Proveedor (FUP), cuya directiva se encuentra vigente desde febrero de 2026. Esta herramienta concentra información relevante de los proveedores y puede incluir, entre otros aspectos, experiencia, contratos, participación en procedimientos, penalidades, sanciones e información relacionada con su situación como proveedor.
Utilizada correctamente, esa información puede ayudarnos a construir una imagen más completa del mercado.
Pero aquí es importante hacer una precisión. Investigar a un competidor no significa buscar algo negativo sobre él.
Si una empresa tiene una trayectoria importante, debemos reconocerlo. Si posee experiencia acreditada en determinado objeto, eso es información que nos ayuda a entender su fortaleza. Si viene trabajando durante años en una región o con un tipo específico de prestación, probablemente exista una capacidad que merece ser tomada en cuenta.
El propósito no es descalificar al competidor en nuestra mente. Es comprenderlo.
Y tampoco debemos caer en la tentación de interpretar cada dato como una señal de irregularidad. Que una empresa gane repetidamente determinadas contrataciones no demuestra favoritismo. Que participe frecuentemente con otra en consorcio no significa que exista concertación. Que tenga una fuerte presencia en determinada entidad puede responder simplemente a experiencia, especialización, logística, precios competitivos o una combinación de varios factores.
La información sirve cuando nos ayuda a formular mejores preguntas; deja de ser útil cuando la utilizamos únicamente para confirmar sospechas que ya teníamos.
Este punto resulta particularmente importante porque la inteligencia competitiva tiene límites muy claros.
Conocer a nuestros competidores mediante información pública es una práctica empresarial legítima. Coordinar precios, repartirse entidades, acordar quién participa o deja de participar, intercambiar información comercial confidencial para reducir la competencia o presentar ofertas de cobertura es algo completamente distinto.
Nunca deberíamos confundir ambos planos.
Una empresa profesional estudia a sus competidores precisamente para competir mejor contra ellos, no para evitar competir.
También conviene observar los precios históricos, pero con el mismo criterio. Revisar cuánto se ha contratado anteriormente un determinado bien o servicio puede ayudarnos a entender cómo se viene comportando ese mercado, advertir tendencias o identificar situaciones que requieren una explicación. Sin embargo, copiar mecánicamente el precio de quien ganó anteriormente sería una mala práctica empresarial.
Cada empresa tiene sus propios costos, condiciones de compra, estructura logística, financiamiento y margen. El precio histórico del competidor es información del mercado; no es nuestro precio.
Más adelante hablaremos específicamente de cómo determinar si una contratación nos conviene económicamente. En esta etapa lo importante es simplemente entender que los resultados anteriores aportan contexto, pero no sustituyen nuestros propios cálculos.
Hay otro aspecto que considero especialmente interesante: estudiar a la competencia también puede permitirnos descubrir nuestras propias fortalezas.
Cuando observamos únicamente nuestra empresa tendemos a evaluar nuestras capacidades en términos absolutos: tenemos determinada experiencia, determinados proveedores, cierta estructura y cierta capacidad logística. Pero una ventaja competitiva solamente adquiere verdadero significado cuando la ponemos en relación con el mercado.
Quizá nuestra empresa no sea la de mayor tamaño, pero posee una logística particularmente eficiente en determinada zona del país. Tal vez otro competidor tenga más experiencia general, pero nosotros estamos especializados precisamente en el producto requerido. Puede ocurrir que nuestra fortaleza se encuentre en tiempos de respuesta, soporte posventa, disponibilidad de stock, conocimiento técnico o capacidad para atender simultáneamente diversos puntos.
En ocasiones también descubriremos lo contrario: que estamos intentando competir en un terreno donde otros proveedores poseen una ventaja estructural difícil de neutralizar.
Esa información tampoco debería desanimarnos automáticamente. Puede indicarnos simplemente qué debemos fortalecer, dónde conviene diferenciarnos o en qué segmentos nuestra empresa podría competir con mejores posibilidades.
Conocer a la competencia no es preguntarnos obsesivamente “¿cómo puedo vencer a esta empresa?”. Es intentar responder una pregunta bastante más útil: “¿dónde está nuestra verdadera ventaja para competir?”
Esta forma de pensar cambia también la utilidad de la información acumulada después de cada procedimiento.
Muchas empresas terminan una contratación que no ganaron, archivan los documentos y pasan inmediatamente a la siguiente oportunidad. Sin embargo, incluso un procedimiento perdido contiene información valiosa. ¿Quién ganó? ¿Quiénes participaron? ¿Qué empresas llegaron hasta el final? ¿Hubo nuevos competidores? ¿Qué comportamiento observamos en el mercado? ¿Existe algo que debamos aprender para futuras participaciones?
Si convertimos esas preguntas en una práctica habitual, con el tiempo la empresa comienza a construir algo que ningún asesor externo puede proporcionarle de un día para otro: su propia inteligencia histórica del mercado público.
Esa información debería acumularse y actualizarse.
No necesitamos crear sistemas complejos. Una empresa puede comenzar simplemente registrando a sus competidores más relevantes, las entidades donde coinciden, objetos de contratación, adjudicaciones, participación individual o en consorcio y cualquier otra información pública que resulte útil para comprender cómo evoluciona el mercado.
Lo importante es que los datos dejen de estar únicamente en la memoria de una persona.
He visto responsables comerciales que poseen un conocimiento extraordinario sobre su sector después de años participando en contrataciones públicas. Reconocen empresas, recuerdan procedimientos, saben quién suele presentarse y dónde determinados proveedores tienen mayor presencia. El problema aparece cuando toda esa inteligencia desaparece de la organización el día que esa persona deja de trabajar allí.
El conocimiento del mercado debería pertenecer a la empresa.
Por eso, dentro del Método Licita Fácil 360°, conocer a la competencia forma parte de una mirada más amplia. No buscamos solamente saber quién está frente a nosotros en una contratación particular, sino utilizar información disponible para entender el terreno donde estamos pensando invertir tiempo y recursos.
Esto tampoco significa realizar una investigación exhaustiva cada vez que aparece una convocatoria. Como ocurre con el análisis de la entidad, la profundidad debería ser proporcional a la importancia de la decisión. Para una contratación pequeña puede bastar una revisión rápida del mercado; para una oportunidad estratégica o de monto importante, probablemente tenga sentido analizar con mayor detenimiento quiénes han participado históricamente y qué posición ocupamos nosotros frente a ellos.
La información pública disponible facilita muchísimo esta tarea. El OECE cuenta además con conjuntos de datos abiertos relacionados con proveedores y consorcios adjudicados, lo que confirma que existe una base cada vez mayor para observar el comportamiento del mercado público desde una perspectiva empresarial.
Pero ninguna herramienta reemplaza el criterio.
Podemos tener cientos de datos y continuar sin entender nuestro mercado si no sabemos qué pregunta queremos responder. Para mí, después de revisar a los principales competidores de una oportunidad, debería quedarnos por lo menos una conclusión clara:
¿Cuál es nuestra razón concreta para pensar que podemos competir bien en este procedimiento?
Si no logramos encontrar ninguna, probablemente todavía nos falta análisis.
Si existe, debemos ser capaces de identificarla y protegerla.
Y si descubrimos que otros competidores tienen ventajas que nosotros todavía no poseemos, también habremos obtenido información valiosa. No para abandonar necesariamente la contratación, sino para decidir conscientemente si estamos dispuestos a enfrentar ese escenario y qué debemos fortalecer en adelante.
Esta es otra pieza del Método Licita Fácil 360° que venimos desarrollando en esta serie. Primero elegimos. Después miramos nuestra capacidad, entendemos la contratación, conocemos a la entidad y ahora estudiamos el mercado en el que tendremos que competir.
Todavía falta una pregunta decisiva.
Podemos tener capacidad suficiente, comprender perfectamente la prestación, sentirnos cómodos con la entidad e incluso identificar una ventaja frente a nuestros competidores. Sin embargo, nada de eso garantiza que la contratación sea un buen negocio.
En la próxima entrega abordaremos precisamente esa cuestión: ¿realmente nos conviene ganar?
Porque competir bien también significa saber hasta dónde podemos llegar sin destruir aquello que buscamos obtener: la rentabilidad de nuestra empresa.
Si esta reflexión tiene relación con la manera en que su empresa participa en el mercado público, comparta el artículo con su equipo comercial y formulen una pregunta concreta: ¿conocemos realmente a nuestros principales competidores o solamente reconocemos sus nombres cuando aparecen en un procedimiento?
También nos interesa conocer su experiencia. ¿Su empresa utiliza actualmente el SEACE, el Buscador de Proveedores Adjudicados o la FUP para estudiar el mercado? ¿Qué información les ha resultado más útil para mejorar sus decisiones? Los invitamos a compartir sus comentarios; conocer cómo otros proveedores utilizan la información pública puede enriquecer esta conversación.
Licita Fácil brinda un servicio de asesoría integral especializada en contrataciones públicas para proveedores del Estado, acompañando a las empresas en las distintas etapas de su participación en el mercado público. Este enfoque se viene desarrollando mediante el Método Licita Fácil 360°, una metodología orientada a evaluar las oportunidades con una visión empresarial, estratégica, preventiva y de integridad.
Conocer el mercado y a quienes participan en él forma parte de ese enfoque: no para concertar ni copiar estrategias ajenas, sino para que cada empresa pueda identificar mejor dónde competir, con qué fortalezas y bajo qué nivel de riesgo.
Conozca la asesoría integral de Licita Fácil en licitafacil.pe
